Мотивация разработчиков по-французски

Я недавно писал о своем визите во французский офис крупного digital-агентства. Настало время рассказать о том, как они решают проблему мотивации персонала, столь актуальную для нас.
Структура той части коллектива, которая занимается производством (дизайнеры и разработчики), выглядит так: примерно половину составляет постоянное ядро. Это квалифицированные сотрудники и их руководители. Другая часть коллектива — стажеры, молодые специалисты, которые приходят в компанию на стажировку после окончания учебного заведения, и работают там примерно полгода. Между этими двумя группами сотрудников есть четкое разделение труда: постоянные сотрудники занимаются креативом и выполнением супер-ответственных работ для клиентов, а стажеры — обычной технической работой.

У нас тоже случаются стажеры, и для нас характерно стремление любой ценой их воспитать и удержать (также поступают и другие наши ИТ-компании, насколько мне известно). У наших французских коллег все не так: все, что им нужно от стажера — нормальное выполнение той работы, которую ему поручают (благо, недостатка стажеров нет). Если стажер хочет остаться в компании, он должен предпринять для этого серьезные усилия, причем, предпринять их по собственной инициативе. Для того, чтобы доказать руководству свою способность участвовать в креативной деятельности, существует механизм «общественных» проектов.
Заключается он в том, что время от времени рекламные агентства, объединяясь, устраивают конкурсы идей на какую-нибудь тему (обычно с целью разработки социальной рекламы). Сначала проходит что-то вроде внутреннего конкурса идей внутри компании. Любой сотрудник, в том числе стажер, может самостоятельно (или объединившись с кем-нибудь) представить на конкурс свою идею. Одна из идей выбирается для реализации, и отправляется на внешний конкурс. Если это была идея стажера — можно сказать, что он заработал себе жирный плюс к карме, и шансы на продолжение работы в компании после окончания стажировки. Каждый такой конкурс — это еще и мероприятие: сотрудники разных агентств собираются вместе для просмотра и обсуждения работ, поступивших на конкурс, а заканчивается все, разумеется, вечеринкой.

Нематериальная мотивация в компании поставлена достаточно неплохо: и в плане создания комфортной атмосферы в коллективе и на рабочем месте (об этом я писал в предыдущем посте), и в постоянном проведении различных вечеринок в офисе (в том числе весьма фривольных по концепции), и в описанном механизме поощрения инициативы, и в обеспечении правильных отношений между подчиненными и руководителями (без панибратства, но и без чрезмерной дистанции).
А вот с материальной мотивацией все обстоит гораздо прозаичнее, чем принято в России. У нас почти всегда есть элемент сдельности, зависимости оплаты работ от их объема. А в описываемой компании все сотрудники получают оклад. Причем, стажеры получают 1 МРОТ, т.е. минимально разрешенный законодательством оклад; жить на него нельзя, и считается, что они работают ради того, чтобы их резюме начиналось со стажировки в престижной организации. Постоянные сотрудники также сидят на окладе, жить на него уже можно, но это не шик, по французским меркам. При этом практически нет возможности сделать на работе что-то такое, за что тебе заплатят дополнительно — по крайней мере, у производственного персонала, дизайнеров и разработчиков.

Подводя итоги, выделю некоторые наблюдения, которые существенно отличают жизнь описываемого агентства от принятой у нас практики.
1. Нет стремления удерживать сотрудников любой ценой. Текучка, работа сотрудника в течение полугода-года, считается вполне нормальным явлением. Правда, при этом концентрация рабочей силы там выше, чем в наших краях, и всегда есть возможность выбрать из приличных специалистов.
2. Материальная мотивация не ставится во главу угла, а нематериальной уделяется повышенное внимание.
3. У нас под словом «командообразование» часто понимают веревочные курсы и всяческое преодоление препятствий, а у них это в первую очередь создание очень комфортной, практически домашней атмосферы в офисе, и постоянное общение сотрудников между собой вне работы. Короче, создают среду общения, воспитывают дружбу (точнее, просто товарищество).
4. Очень многие работы, в том числе производственные (в первую очередь все, что касается программирования), отдаются на аутсорсинг. Таким образом, в самой компании работают только те специалисты, чья работа создает основную «прибавочную стоимость» (в данном случае — это креатив и дизайн), и критически важна для качества и скорости оказания услуг клиенту. Программисты у них занимаются скорее надзором за аутсорсерами, нежели собственно разработкой.

Коментарии